|
תוצר ניהולי הוא התוצאה המתקבלת מפעילות ניהולית. תוצר ניהולי המשיג את מטרתו הוא תוצר אפקטיבי ולהיפך, תוצר ניהולי אשר יוצר תוצאה בעייתית, ההופכת בעצמה לבעיה ואף יוצרת בעיות נוספות, הוא "וירוס ניהולי" ברמות חומרה שונות, ובתור שכזה יש לטפל בו למניעת נזק חמור למערכת.
פעילות ניהולית כוללת בין השאר:
קבלת החלטות כאשר נדרש.
תהליכי יישום של החלטות שנדרש ליישם,
טיפול יזום בבעיות ידועות וקיימות.
זיהוי בעיות וסכנות טרם הופעתם והתארגנות לקראתם.
פעילות למניעה ולמזעור נזקים בשל כשלים פוטנציאלים.
טיפול תגובתי לבעיות בלתי צפויות.
הגדרות: (לפי מילון רב מילים של פרופ' יעקב שוויקה)
בעיה: מצב שיש בו קושי, ספק, אי וודאות, מצב לא תקין הדורש פתרון.
סימפטום: סימן היכר לתופעה מסוימת או למחלה מסוימת.
תוצאה: מצב המתקבל או קורה מתוך מהלך עניינים או מבצוע פעולה מסוימת אחת או יותר.
תוצר: תוצאה של תהליך כלשהוא.
כל המושגים שצוינו יכולים להיות בעלי התייחסות חיובית או שלילית, בעקרון חיובי טוב לאדם ולארגון, שלילי לא טוב. כמובן שגם לערכים החיובים וגם לשלילים עשויים להיות מימדים שונים, ופרספקטיבה הנובעת מהתזמון, מהמצב הפנים ארגוני, ומהסביבה העסקית הקרובה והרחוקה.
לא כל תוצר ניהולי לא מוצלח מהווה "וירוס ניהולי", בהגדרת התוצר הניהולי המתקבל כ "וירוס ניהולי", הכוונה לתוצר לקוי בחומרת התוצאה, אשר יצר לארגון העסקי בעיה משמעותית שלא הייתה קיימת לפני כן, או שהייתה קיימת במינון נמוך (מעין בעיה רדומה), הבעיה הזו עשויה ליצור שרשור של בעיות משנה נוספות הנגזרות ממנה, ובסופו של דבר יש חשש לקיום העסק.
הדבר דומה לניתוח לא מוצלח אשר היה אמור לפתור בעיה כלשהיא לעיתים אפילו פשוטה, אך הניתוח הכושל המהווה תוצר רפואי לקוי, יצר בעיה משמעותית שיצרה בעיות נוספות ובסופו של דבר המנותח נפתר מהסיבוך, ולא מהבעיה שהניתוח נדרש לפתור.
"וירוס ניהולי" מרתק משאבי ניהול מיוחדים לצורך הטיפול בו,ומשאבים אלה נגרעים מהמשאבים הקיימים בארגון. סביר שבשל כך יפגעו תחומים אחרים בארגון בשל העדר בקרה ניהולית מספקת.
"וירוס ניהולי" יכול להיווצר מהחלטות ומפעילות לקויה אשר יצרו תוצר ניהולי לקוי, אבל גם מהעדר החלטות נדרשות (לא להחליט ולא לעשות ולקוות שיסתדר לבד).
יתכנו מצבים של קבלת החלטות נכונות אך יישום לקוי של הנדרש, גם במצב זה התוצר הניהולי הוא לקוי ועשוי ליצור "וירוס ניהולי".
"וירוס ניהולי" חמור עשוי להתפתח בעקר בעת קבלה או אי קבלה של החלטות אסטרטגיות, כלומר החלטות מרכזיות בחיי הארגון העסקי האמורות להשפיע על הכוון ואופן התנהלותו העתידית. הסיבה ברורה, ככל שתהליך הניהול עוסק בנושאים מכריעים וכבדי משקל הכוללים תהליכים מערכתיים חובקי ארגון, לתוצאות יהיו השפעות חיוביות או שליליות על רוב או כל מערכות הארגון.
"וירוס ניהולי" עשוי להתפתח מהזנחה ניהולית של בעיות קטנות בתחומים מרכזיים, במצב זה כל הפעילויות הקשורות לבעיה המוזנחת נפגעים, לדוגמא: מערכת מידע לא מתוחזקת ולא אמינה תפגע בכל הנזקקים לשרותיה, ובכל אותם גורמים החסרים את המידע,עשויים להתפתח בעיות חדשות בשל העדר אותו מידע חיוני.
"וירוס ניהולי" עשוי להתפתח גם אחרי קיצוצים ותהליכי ייעול לא מוצלחים, לדוגמא: כאשר מקצצים בארגון עלויות ללא הבחנה, ולא מזהים את התועלת שאותה עלות סיפקה וקוצצה אף היא. לעיתים התועלת גבוהה מהעלות שיצרה אותה והיא מזינה במישרין ובעקיפין גורמים נוספים, קיצוץ התועלת עשוי להצמיח בעיות חדשות שלא היו קיימות קודם.
דוגמאות נוספות העלולות להצמיח "וירוסים ניהוליים":
ניהול גרוע גורם להפסדים, ההפסד גורם לשחיקת ההון בחברה, שחיקת ההון יוצרת צורך באשראי מימוני, אי השגת האשראי מכניסה את העסק למחנק פיננסי המהווה בעיה בתפעול השוטף של העסק ומתווסף כבעיה נוספת לבעיית הניהול שיצרה את בעיית האשראי.
ניהול נעדר מעוף ויוזמה וחוסר יכולת לקבל החלטה בזמן לגבי צורך בהשקעה, גרם לאי השגת טכנולוגיה חדישה הנדרשת לליבת הפעילות העסקית, העדר הטכנולוגיה מונע כניסה לפלחי שוק הדורשים טכנולוגיה כזו, המשמעות בעיה בתחום המכירות.
באותו תחום התקבלה החלטה כן להשקיע, אך הציוד שנרכש לא היה המתאים ביותר לאופי החברה ודרש פעילות תחזוקה יקרה והכשרה ממושכת של מפעילים, התוצאה השקעה גבוהה, עלויות אחזקה שלא נצפו ובעיית איוש עובדים, ובסופו של תהליך ניצול לא יעיל של משאבי ייצור וחוסר יכולת לספק ביקושים.
עצם ההבנה של אפשרות התפתחות "הוירוס הניהולי" מצריך לבדוק את איכות התוצרים הניהוליים ואת מידת השפעתם על היווצרות בעיות חדשות בארגון.
יש להבחין בין "וירוס ניהולי" הנוצר מתוצר ניהולי לקוי, לבין "וירוס תהליכי" הנוצר מבעיה שלא טופלה. תוצר ניהולי תקין, אשר היה מטפל בבעיה בזמן היה מונע את היווצרות "ה"וירוס התהליכי".
יש לקחת בחשבון ש "וירוס ניהולי" עשוי להופיע במועד מאוחר יותר ולא תמיד קל לשייך אותו לתוצר הניהולי הלקוי שיצר אותו. יתכנו מצבים שהנהלה בארגון יצרה תוצרי ניהול שבדיעבד הוכחו כלקויים, ואלה יצרו "וירוסים ניהוליים" אשר עברו בירושה להנהלה החדשה.
לעיתים עדיף לבודד בעיה מורכבת ומטרידה אך לא קריטית ולא לטפל בה, מאחר והטיפול והפתרון עשויים להיות מורכבים הדורשים משאבים רבים, ובסופו של דבר התוצר הניהולי עשוי להתגלות כלקוי ולהצמיח "וירוס ניהולי".
בטיפול בבעיות צריך להבחין בין בעיה אמיתית למדומה, לעיתם בעיה אמיתית לא מודגשת, ויש נטייה להדגיש בעיות שוליות או מדומות שהנזק הנובע מהן לא רב.
כל ארגון צריך לזהות חולשותיו, ואת הנתיבים הקריטיים של התנהלותו ולהיערך למצב של פגיעה אשר עלולה לגרום לו נזק קריטי. במקביל עליו לעקוב אחר המתרחש בסביבה העסקית הקרובה והרחוקה בה פועל העסק ולהיות ער לכל מהלך העשוי לפגוע בו
לעיתים ההתארגנות מול תהליכים חיצוניים לארגון, עשויה ליצור תוצרי ניהול ליקויים וליצור "וירוס ניהולי" לדוגמא: חשש מפני מתחרה חדש הצפוי להיכנס לשוק, גרם לבצוע מהלכים יקרים אשר לא השיגו את מטרתם, אבל יצרו בעיות בתוך הארגון שלא היו קיימות קודם.
לסכום
חלק מהגורמים העשויים להצמיח תוצרי ניהול ליקויים ובעקבותיהם הופעת ,"וירוס ניהולי"
קבלת החלטות שגויות.
קבלת החלטות נכונות בתזמון גרוע.
קבלת החלטות נכונות ומימוש גרוע.
אי קבלת החלטות. (גם זה סוג של החלטה שהיא השלמה עם הקיים).
אי זיהוי עוצמת הבעיה.
אי זיהוי ממדי הבעיה.
אי הבנת הבעיה.
אי זיהוי שורשי הבעיה.
אי זיהוי מקור הבעיה.
אובססיה לפתרון בעיה.
כל הזכויות שמורות לעוזי פלג ( UP יזמות ניהול בע"מ )
אין לעשות כל שימוש בכל מדיה שהיא בחומר הכתוב ללא אישור בכתב מהמחבר
http://www.uzip.co.il/ |